In het boekje ‘Mag niet bestaat niet’ beschrijft Harry Kruiter met collega’s hoe professionals in elkaar in de weg zitten. Zonder dat ze het zelf willen. Sterker nog, professionals die het allerbeste met burgers voor hebben, kiezen er soms toch voor om logische en goede oplossingen niet mogelijk te maken. Ze noemen dat (naar Chris Agyris) defensieve routines. Professionals schuiven als bij gewoonte, regels protocollen en procedures naar voren als excuus om niet mee te werken aan een maatwerkoplossing.

De reden voor dit improductieve gedrag is vooral menselijk. De korte termijn beloning om nu níet je nek uit te steken, is groter dan te kiezen voor het maken van een uitzondering waardoor een maatwerkoplossing mogelijk is. En heel gek klinken de echte argumenten – als je goed doorvraagt – niet. Want vaak heeft men het gewoon te druk om voor een geval iets bijzonders te regelen, of zijn ze terecht bang om op de vingers te worden getikt. Dus is het volstrekt menselijk dat ze kiezen zich te conformeren aan de standaard, plaats van voor maatwerk te gaan. Ook als dat betere uitkomsten geeft. 

Maar er is nog meer dan reële werkdruk en angst om regels te breken. 

Tegen beter willen in

Iedereen weet dat iedere keer als iemand zich achter regels verschuilt, hij of zij bijdraagt aan een defensieve, regelbewuste werkcultuur die eigenlijk niemand wil. Toch wint de korte termijn verleiding het telkens van ons lange termijn denken. We vinden het makkelijker om, op basis van regels, ‘legitiem’ nee te zeggen dan af en toe iets nieuws te proberen.

 Flauw gezegd: precies zoals de greep naar de reep chocolade het steeds opnieuw met gemak wint van het voornemen om af te gaan vallen.  

Mensen rationaliseren de groef waarin ze zitten, omdat ze het met zichzelf eens willen blijven.

Wat ook meespeelt: mensen haten het om niet consistent te zijn. Een grote ‘nee’ volgt op een kleine ‘nee’. Mensen rationaliseren de groef waarin ze zitten, omdat ze het met zichzelf eens willen blijven. Professionals die eenmaal aan de telefoon ‘nee’ hebben gezegd, blijven daar graag bij. Ook als een collega hen met goede argumenten probeert te overtuigen hun besluit te herzien. En vaak worden er dan nog meerdere argumenten gevonden om hun ‘nee’ nog stelliger neer te zetten. Niet verliezen is dan belangrijker geworden dan met elkaar winnen.

In het verlengde hiervan speelt cognitieve dissonantie mee: je bent eerder geneigd je eigen gedrag te legitimeren en daarin te volharden als de uitkomst van je gedrag eigenlijk niet strookt met waar je voor staat. Je wilt graag helpen, maar zegt ‘nee’. Om de spanning die dat in jezelf oplevert tegen te gaan, moet je ‘nee’ nog harder worden.  

Niets doen kan heftige, persoonlijke gevolgen hebben voor een inwoner. Iemand kan bijvoorbeeld dakloos raken of er worden kinderen uit huis geplaatst. Vreemd genoeg kan dit professionals soms juist helpen om niets te doen. Het is zo akelig dat het bij je baan hoort om dit soort beslissingen te nemen, dat zelfmedelijden en de onderlinge steun van collega’s daarbij, het wint van het grote leed van de inwoner die in de knel zit. Ook hier weer: dichtbij-gevoel wint het van ver-weg-gevoel.

Omwaardering van denken

De psychologie van defensieve routines begrijpen is belangrijk. Het maakt duidelijk dat het behendig en slim opvoeren van tegenargumenten jou als professional een heel eind helpt om collega’s om te krijgen. Maar het laat ook zien dat het vechten tegen de bierkaai is. Er moet ook ander geschut tegenaan. Met symmetrisch wapengekletter is dit niet te winnen.

Einstein zei ooit: ‘We kunnen problemen niet oplossen met het denken dat de problemen gecreëerd heeft’. De samenwerkingsrelaties moeten opnieuw worden gedefinieerd naar een praktijk van werken die niet vanzelfsprekend problematiseert, maar juist als vanzelf productief is tussen mensen.  

De productieve mindset: een mentaliteit die veel meer op intuïtie vertrouwd dan op rationaliteit.

 Mensen kennen dit! Want er is natuurlijk veel meer in organisaties dan alleen defensief gedrag. De routines zijn in veel (zeker grote organisaties) dominant geworden, maar iedere professional valt ook geregeld terug op zijn productieve mindset. Een mentaliteit die veel meer op intuïtie vertrouwt dan op rationaliteit. Dit denken staat vooral ‘aan’ als iemand handelt.

Mensen die doen, denken in oplossingen. Mensen die denken, doen in problemen. Het denken dat het oude denken doet oplossen heet: doen.

Doen is het nieuwe denken

De doener is gefocust op het eindresultaat van die dag of het moment. De productieve mindset heeft geen tijd om na te denken over risico’s of ongemak, die ziet wat er moet gebeuren en handelt daarnaar. De pragmatist wil graag winnen en weet dus dat er ook verloren kan worden. De ‘downside risk’ is deel van de motivatie om ervoor te gaan.  

Maar hoe geven we die productieve mindset meer ruimte in organisaties? En misschien nog wel belangrijker: kunnen we hem aanzetten tijdens de vele overleggen, vergaderingen, mailwisselingen en telefoontjes waarin we elkaar met ons defensieve gedrag in de weg zitten?

Niets smaakt zó naar meer dan succesvol resultaten bereiken.

De productieve mindset lijkt vooral aan te gaan als we moeten handelen. In het heetst van de strijd, als er echt iets moet gebeuren. Op die momenten hebben we geen tijd voor rationaliteit. Dat is de bevrijding.

Daarom tien actie adviezen om een radicaal nieuwe gewoonte aan te wennen. Print ze uit, hang ze boven de vergadertafel en begin elke meeting door ze nog eens kort te memoreren. En sluit er ook mee af door de vergadering even langs deze meetlat te leggen. Houd je dit een tijdje vol, dan kunnen de actie adviezen weer van de muur. Want dan gaat het vanzelf. Niets smaakt namelijk zó naar meer dan succesvol resultaten bereiken.

Tien Actie Adviezen

1. Eerst doen, dan denken: wil niet op voorhand ieder detail begrijpen, dat lukt je namelijk niet. Alleen als je aan de slag gaat, leer je wat werkt en wat niet.
2. Bij twijfel: is het veilig genoeg om te proberen? Natuurlijk zijn er op voorhand risico’s. Houd daar rekening mee, maar overdrijf ze niet. Anders winnen ze het altijd van de potentiële winst.
3. Bedenk steeds wat de kleinst mogelijke stap is om te proberen. Zo leer je ook het meeste. Als de stappen te groot worden, zie je vaak te veel en leer je paradoxaal genoeg te weinig.
4. Vraag aan het team wat je nodig hebt om verder te komen. Betrek je collega’s actiegericht. Blijf niet praten over het totale plan of project, maar vraag simpelweg wat je van ze nodig hebt en of ze dat mogelijk kunnen maken.
5. Maak de praktijk (voor even) belangrijker dan je principes. Onze principes geven ons richting maar staan ook vaak in de weg. Principes helpen ons om veilig in onze defensieve modus te blijven zitten. Ze helpen ons bepaalde verleidingen of vragen resoluut van tafel te vegen. Maar principes worden ook snel dogma’s en worden dan ongeacht het resultaat in de praktijk toegepast.
6. Het is beter om vergeving te vragen dan om toestemming. Degenen aan wie je vraagt of iets toch mag, weten het vaak echt niet beter. Ze staan er immers verder van af. Dus bedenk: als je het aan jezelf kunt uitleggen, dan is het uitlegbaar.
7. ‘Dit is nog nooit gedaan’, is het superargument om het te doen. Om echt uit de groef te komen moet je als organisatie of team minimaal twee keer per jaar iets doen dat nog nooit gedaan is.
8. Als alles lukt, heb je niet genoeg geprobeerd. Maar dit is gekkigheid: nooit lukt alles. En zeker niet als alles goed is gedaan.
9. Data is goed, praktische wijsheid is beter. Vernieuwing vindt vaak plaats op gebieden waar je net niet voldoende data over hebt. Simpelweg omdat het nog niet gedaan is. Met intuïtie vanuit ervaring kunnen professionals vaak heel goed inschattingen maken. Gebruik die wijsheid.
10. Succes ligt in de details van de uitvoering. Elke goede aanpak kan in de uitvoering verpest worden, en andersom: al is het idee nog zo knullig, in de uitvoering kan het nog perfect gemaakt worden.